网上有关“公司管理流程的研究”话题很是火热，小编也是针对公司管理流程的研究寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
一个企业有着良好的管理是一个企业是否健康的关键，下面请看我带来的公司管理流程的研究！欢迎阅读！
公司管理流程的研究内部控制是现代化社会发展的产物，且随着我国的市场经济不断发展，内部控制也已经成为了现代化企业管理的关键策略。企业经营失败、违法，这很大程度上均是企业内部控制体制不够健全，根据专家分析，内部控制方式和企业的日常经营有着极大的关联，因此经过对相关流程管理以及内部控制进行较为详细的分析，这也对企业在实际的工作过程中所出现的各类问题有着很大的指导性意义。
一、流程管理现状
1.随着社会经济的不断发展，企业的流程管理从以往的以资源竞争基础转化为以企业的管理能力及策略为基础竞争，其所考验的是企业对相关管理策略的创新。流程管理精细化水平是企业展开内部控制以及风险管理的关键。企业的对应管理水平差距主要就是流程管理方面的差异，和对各个环节的预期目标掌控能力不足，所以流程管理是一个企业的成熟水平规范化衡量标准。
2.以往传统的企业运行中，很多的理论及方式都是实验出来的，总是会呈现出习惯成自然的状态。企业没有系统化的管理运行机制，致使很多的资源及潜在性的利益在实验中被浪费，不能以非常经济的方法来获取较好的结果。所以，在竞争激烈的大环境中，企业的流程管理有效与否，这决定着内部控制以及风险管理的能力以及经营能力、可持续发展能力。
3.现阶段，国内的各大企业流程管理基本上均是并未形成系统化的业务流程机制，各类活动权限职责混乱，且对应的接口不顺畅，程序非常复杂，流程周期较长，对应的流转效率极低，已经具有的流程管理内部监控体系也是仍需健全，并没有将量化关键业绩指标以及对应控制点展开实时监控等策略进行落实。
二、内部控制及流程管理的联系
内部控制均是经由企业的董事会、经理层以及职员共同实行的，为了经营的效果最佳、相关财务报告的可靠性、法令的遵循性等目标的呈现而提供有效保证的过程。
1、企业内部控制不够健全
现阶段，很多的企业也已经意识到内部控制的必要性，通常也都在一定程度上、范围内构建了内部控制机制，不过这些相关的机制总是存在一些问题，比如责任权利相关的范围不够明确、实际的执行方式不详细、不重视跟踪检查方法、控制设置没有进行系统化的考虑，这些都促使内部控制机制在实际的应用中存在各个方面的问题，内部控制机制根本没有发挥其实际应有的效率，或者说变成了摆设。怎样把内部控制机制充分落实，并充分的运用到实际中，以便于有效的实现其最大价值，并证明企业的业务，流程管理是处理该问题的最好方式。若是将企业的相关规章制度以及职位说明等内部控制说成是散落在盘中的珍珠，则企业的对应业务流程管理就是丝线，将这些美丽的珍珠有效的串联起来，呈现其最大化的价值，这自成一体的珍珠链，互相交叉，就像是企业的护身符一样，有效的提升企业的经营效率以及财务报告可靠性、法令遵循性。
2、流程管理及内部控制的比较
（1）内部控制及流程管理的目的性和实践中的联系及区别，其两者均有相同的存在空间，流程管理是要求各个职员能够认真的执行任何一个流程步骤，内部控制机制自身特征也是要从控制细节抓起，所以两者有着共同的存在空间。流程管理是内部控制的有效载体，内部控制的载体则是企业的各项业务流程体系，其不再是看不见的摆设，是具体化能够适用于企业经营环节的内部控制工作，更不再是所谓的纸上谈兵，是企业不断发展的基石。在流程管理机制下的企业，每一个职员都要及时、完全以及准确的依据对应流程来完成自己的工作，所以企业的各流程执行过程，也就是企业遵守内部控制执行的过程，这样合理的提升了企业避免以及驾驭风险的能力。流程管理也能够有效的促进财务报告的可靠性提升，流程管理是务必实现流程规范、清晰并且准确无误，不可以存在歧义，并且还要明确责任的主体，这也就保障了职员对于内部控制机制的正确理解，有效的预防错误及弊端的出现，并遵守一定的法律规范，有效的确保其资产的安全性以及完整性。
（2）应该说内部控制以及流程管理间是非常良好的契合，并基于流程构建企业的内部控制机制，这能够充分的发挥其作用与意义。经过一定程度的考核及衡量企业运行的各个作业及任务，找出其存在的薄弱点，构建有效的控制点，并制定适宜的业务流程，企业经过流程执行来很好的确保内部控制机制的执行，内部控制机制能够促进企业持续发展。
三、流程管理的有效策略
落实并实现流程管理对企业来讲是势在必行的，更是企业充分的转化以往传统管理模式的时机，促使企业的内部控制能够跃上新的层面。流程管理是企业的内部控制最关键构成部分，现今的内部控制体系较多的是和层级机制的分权组织合理的适应，不过很少有适应扁平化组织流程导向的内部控制机制模式。
1、企业应落实信息收集
企业在对流程进行识别时，起先是要进行大量流程信息的收集。收集到精准且详细的信息，相关的流程优化及设计，这样实行人员才能够充分的认识到企业以往的流程，详细的了解以往流程的状况，并找出其存在的相关问题，进而为之后的流程优化工作提供可靠的参考依据。
2、企业要识别和描述企业流程
很多进行流程革新及设计的企业，在实行革新之前均是运用职能的方式进行的管理。企业在展开流程革新及设计之前就要对其相关流程进行一定程度的识别，并用对应的方法将其进行一定的描述，这样有利于找出原有流程中所存在的问题，在之后的新流程设计时加以重视，以呈现较大幅度的企业效率提升。
3、选择重要流程
一般情况下，企业的内部流程会有成百上千个，这些相关的流程大致可以分为两类，一类是职能线所组织的运转子流程，是以单个的部门展开投入的，在该部门下形成产出；一类是跨职能流程，该流程可以横跨多个职能部门，并没有一个人对其进行负责。其所应该革新的关键流程是第二类跨职能；流程。
4、选择需要革新的重要流程
企业都是具有很多的重要流程，不过也并不是全部的重要流程都存在缺陷，而且企业相关的资源是有限的，企业应该先选择有着较大问题的重要流程展开革新。
5、合理的确定需要革新的关键点
（1）确定了需要革新的重要流程之后，则就需要对相关流程展开详细的诊断，任何一个流程均是由一整套的活动构建的，但并不是每一个活动点都需要革新的。所以，就要寻找一些流程中致使绩效下降或者说低下的重要点，再进行详细的分析其主要诱因，进而展开合理有效的流程再设计。
（2）流程管理并不是简单的流程图或是标准化的操作程序就可以将其处理或是解决的，它是经过相关企业的决策机构以及对应职能管理层与操作人员的持续探索和持续提炼所的出的，其具有公司的个性化管理思路。
四、流程管理是企业构建内部控制体系的基础
企业的内部控制应该基于流程管理以及流程再造等体系，内部控制系统有效性是经营、业务以及管理流程的先进性所决定的。若是缺乏设计合理、操作顺畅的经营以及业务与管理流程的完美配合，那么再好的内部控制体系设计也是像摆设一样的，风险的识别、评估以及应对策略不足，导致不能有效的进行量体裁衣，更不能落地生根，久而久之其就会沦为摆设。
1、对企业的各个经营与业务单元进行归整划分，关键业务循环与经营、业务及管理流程
企业的内部控制机制是企业内部运作的整体化策略及流程，企业在确定了其发展目标后，还是要确定一整套的对应目标来进行辅助。这些相关的目标包括企业的内部控制经营、报告以及合规目标。经营目标最关键的是其经营主体是否有效，其包含着业绩及赢利目标与资源的配置优化，其因为管理对结构以及业绩的选择而存在不同。报告目标是与报告的可靠性密不可分，其包括着内外部控制，也有可能会涉及相关财务以及非财务方面的信息。合规目标是与相对应的法律及法规有很大的关系，其关键是外部因素，实际上很多情况下对于任何主体来讲均是非常类似的，在另一种状况之下某一个行业内也是有共性的。
2、有效的识别各类流程中所存在的风险及内控缺陷，并对其展开详细的分析与评估
（1）2002年，美国的内部控制权威机制COSO提出了相关的SOX法案颁布实施，很多的国际咨询公司以及会计师事务所为相关的企业提供内部控制信息咨询服务的做法就是基于内部控制的结构框架或者是相关的标准评价，并依据内部控制的'基本框架或是要点对内部控制的设计有效性进行评价，再经过一定的测试运行，最终对其进行综合性的设计与运行评估，并对内部控制的相关有效性作出整体性评估，详细的对内部控制的目标实现风险进行判断，判定其是否存在极大的缺陷，进而确定其内部控制是否合理有效。该思路及方式是详细评价法，对企业的内部控制构建以及日常运作评价中使用最多。
（2）企业的流程管理内部控制系统也是企业基于风险的内部控制评价，其并不是从控制至风险，是由风险至控制的，也就是从企业的相关流程管理中对应目标呈现的风险展开内部控制。相关程序如下：
步骤一：对各个经营与业务单元、主要业务以及循环特别经营和业务及管理流程中的对应目标呈现所具有的风险进行一定程度的评估，并展开内部控制流程重要控制点的合理化设计。
步骤二：有效的识别及确定对应企业在充分应对相关风险时内部控制是否存在，也就是对各个流程中的内部控制设计应对目标呈现风险有效性，并绘制对应的内部控制流程图。
步骤三：收集并确定各个流程中的内部控制运作有效性证据，对现存的控制是否可以有效的运行进行评估。
步骤四：依据关键控制点的相关资料，对相关的控制缺陷展开评估，并合理的判定其能否构成极大漏洞，并确定其内部控制是否有效。
3、基于企业的治理，在企业内部展开权责的划分并实行内部控制流程监督及检测
（1）公司治理均是经过相应的正式或是非正式的、内部或是外部的机制或体系来合理的协调公司以及所有的利益间的利益关系，这样有效的确保公司的对应决策科学化，进而有效的维护公司各个方面的利益。权责的划分也就是基于对应的组织结构设置，设立一定的授权方法，并明确各个部门、岗位及各个职员之间的权利以及所承担的各项责任。企业还应该合理的结合内部控制以及风险管理相关的各个理论，对对应的设计与再造经营、业务以及管理流程实行一定程度的监督与检查，并基于企业的内部控制测试与评估，做出合理的内部控制自评报告。
（2）从流程管理以及流程管理的再造来讲，依据企业治理中实际的环境变化，应主动的对企业的相关内部控制机制进行再设计，不断的创新、改造，把内部控制合理的归整至对应的业务流程、经营流程以及管理流程，并不是经过具有保护性质或者是控制趋向的方式来对相关风险以及收益波动进行管理，是经过一定程度的支持及影响定价以及资源配置、其他的业务决策来合理的对企业绩效进行优化，这样能够用较少的投入来换取更大的利益，让企业能够在竞争激烈的市场大环境中具备一定的竞争优势，这是内部控制相关的法规机制在国内实行的重要保障。
总体而言，内部控制以及流程管理是有着密不可分的关联，两者是直接性的契合关系，经过一定的流程管理，促使对应的内部控制在企业不断发展的进程中得到很好的作用发挥，并通过相关的流程管理提出的各种问题，构建合理有效的内部控制体系，并编制一整套的对应业务程序，用来确保企业的稳步发展。对于未来的经济发展来讲，企业发展还是有着各种的变化，因此，我们应做的是把握现在，并以不变应万变，及时关注市场经济的各种变化，同时做好企业自身的内部控制。
管理弊病包括什么?有什么影响？
扁平化是什么？扁平化就像一个水平放置的橄榄球，从顶点到水平线的垂直距离要小于顶点到左右边界的水平距离。管理中的组织扁平化也是一样，强调系统、管理层次的简化。扁平化使组织变得灵活，敏捷。
受管理幅度的限制，管理者需要不断增加管理层级，才能实现对组织所有信息和资源的掌握和控制。但管理层级过多，也会带来信息传递和执行力的衰减的弊端。组织扁平化的难题，就是如何达到管理层级和管理维度的完美结合，既实现系统、管理层次的简化，又能够突破管理者管理幅度的限制，就需要合理流程的支撑。
用一个交响乐团的例子来说明流程管理对于实践组织扁平化的重要作用，几百名音乐家能够随着乐队指挥的节奏一起演出，“是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，也是一个岗位标准，所有的演奏者拿到它就知道该在何时干何事。组织扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的总谱，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。”
科学清晰的业务流程，是扁平化运营的制度保障。而业务流程的稳定运营，还需要包括《业务流程手册》、《岗位工作标准》等制度体系保障，这些基础管理资料的编写工作，最终为不同岗位员工提供了规范的工作程序和工作标准，确定了每一位员工的岗位职责。也是扁平化组织架构下流程畅通的基石。
中国的企业管理存在着很多弊病，总结起来有以下十条。
1.人性化致命
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷
细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
4.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
6.不许随地大小便！
我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
7.质量胆小鬼
8.不懂123
中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。
9.创业短命！
彭烨认为民营企业的问题是***的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。
10.国企命系MBO
北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而象专机等很多福利待遇退休就没有了
关于“公司管理流程的研究”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！
本文来自作者[雅柏]投稿，不代表璟盛号立场，如若转载，请注明出处：https://m.hoppeake.com/zsfx/202602-442.html
评论列表（3条）
我是璟盛号的签约作者“雅柏”
本文概览：网上有关“公司管理流程的研究”话题很是火热，小编也是针对公司管理流程的研究寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。 一个企业有着...
文章不错《公司管理流程的研究》内容很有帮助